Бизнес. Власть. Общество. Эффективность
Население:
3 502 223 человек (2016 год, Росстат)
Предприятия:
Объем производства товаров и услуг - 1 218 млрд руб. (14 в РФ, РИА Рейтинг)
Средняя зарплата:
Средняя зарплата - 27 721 рублей (2016 год, Росстат)
Население:
4 329 341 человек (2016 год, Росстат)
Предприятия:
Объем производства товаров и услуг в 2015 г. - 3 160 млрд руб (Росстат)
Средняя зарплата:
31 133 рублей (2016 год, Росстат)
Население:
861 896 человека (2016 год)
Предприятия:
Объем производства товаров и услуг в 2014 г. - 168,8 млрд руб. (77 в РФ, РИА Рейтинг)
Средняя зарплата:
23 491 рублей (ноябрь 2016 года, Росстат)
Население:
3 660 000 человек (2016 год)
Предприятия:
Объем производства товаров и услуг в 2014 г. - 950 млрд руб. (20 в РФ, РИА Рейтинг)
Средняя зарплата:
45 600 рублей (2016 год, Росстат)
Население:
1 646 100 человек (2016 год)
Предприятия:
Объем производства товаров и услуг в 2014 г. - 3 348 млрд руб. (2 в РФ, РИА Рейтинг)
Средняя зарплата:
56 300 рублей (2014 год, Росстат)
Население:
536 000 человек (2016 год)
Предприятия:
Объем производства товаров и услуг в 2014 г. - 1 509 млрд руб. (10 в РФ, РИА Рейтинг)
Средняя зарплата:
64 200 рублей (2014 г., Росстат)
Население:
3 855 037
Предприятия:
Татарстан является 6-м по объёмам производства в России (ВРП - 1 трлн 520 млрд р.)
Средняя зарплата:
27,6 тыс. рублей
Население:
146 000 000 чел. (2014 г.)
Предприятия:
Объём ВВП за 2014 год составил $3,461 трлн ($24,120 на человека)
Средняя зарплата:
30 000 рублей

Анна Романовская, ГК «Атлас Девелопмент»: «Мы ежедневно конкурируем «за лучшие умы»

65 город: Екатеринбург

Статья директора по персоналу Группы компаний «Атлас Девелопмент» была опубликована на авторитетном ресурсе сообщества E-xecutive.ru, которое объединяет руководителей и управленцев в сферах HR, менеджмента, финансов и бизнес-образования. Приводим полный текст материала.

О чем может рассказать измерение вовлеченности сотрудников компании? Для растущей компании важно принимать на работу вдохновленных сотрудников. Принципиально и не упустить момент, когда вдохновение мутирует в чувство собственного величия. Мониторить «среднюю температуру» нам помогают маркетинговые инструменты.

Генеральный директор компании по изучению иностранных языков Duolingo, которую оценили в 700 млн долларов, Луис фон Ан рассказал Financial Times, что тратит солидные ресурсы на проверку «талантливости» соискателей и действующих сотрудников. Главной своей задачей он видит удержание действительно одаренных специалистов и исключение из команды «высокомерных придурков». Удивительно, но для проверки мотивации сотрудника Луис фон Ан, как он утверждает, использует одну фразу: «То, что ты делаешь – действительно важно».

С чем не поспоришь, так это с тем, что удержание талантов в компании – это действительно важно. Среди HR идут споры о том, как вовлекать «целеустремленных профессионалов» в работу и не спровоцировать на переход в другую команду. По сути, это сложный интегральный показатель «здоровья» корпоративной культуры, так как в данном случае очевидна связь мировоззрения человека с ценностями компании. Метрика вовлеченности важна для всех: для сотрудника, который хочет приходить и выполнять работу, которая нравится. Для топ-менеджмента необходим высокий уровень вовлеченности, чтобы бизнес «не буксовал». Для клиента – который хочет поддерживать коммуникацию с сотрудниками, которым «не все равно».

Девелопмент и строительство является узким, конъюнктурным рынком. Необходимо ежедневно конкурировать «за лучшие умы», концентрировать внимание на построении эффективной команды и поддержания «горящих глаз» у наших сотрудников.

Компания Wright Couching в своем исследовании выяснила, что вовлеченность и бизнес-показатели имеют высокую корреляцию. В компаниях, с высоким уровнем вовлеченности выше операционная прибыль, больше удовлетворенных клиентов, реже нарушение техники безопасности, ниже уровень абсентеизма, лучше производительность и качество работы, есть взаимосвязь с уровнем стабилизации персонала, качество корпоративной культуры, качество бренда, качество адаптации.

Для решения этих задач внутри группы компаний служба HR решила применить инструмент из маркетинга: индекс потребительской лояльности NPS (Net Promoter Score). Оказалось, что он отлично накладывается на решение HR-задач, как метрика для измерения лояльности и удовлетворенности персонала.

Раз в год внутри группы компаний мы проводим опрос сотрудников о стиле управления руководства, мотивации, обучении, восприятии бренда, общей атмосфере в компании. Далее выводится средний индекс лояльности каждого сотрудника, отдела. Все ответы разбираем на стратегических сессиях с топ-менеджерами.

В этом году мы опросили 37 из 45 наших сотрудников. Сотрудники выбирали от 1 до 8 факторов, которые наиболее удовлетворяют их в работе, из 22 имеющихся в анкете. Возможность обучения/ресурсы отметили – 83,14% опрошенных, коллеги/высшее руководство – 82,92%, бренд компании выбрал 81% опрошенных, условия работы – 79,9%, признание/похвала – 78,1%, система мотивации/оплата труда – 76,4%. В результате изучения ответов мы выяснили, что внутри компании средний уровень вовлеченности 64,2%. По данным бенчмаркинга по отрасли этот показатель составляет 59,4%.

Результаты отразили усилия компании. Мы остаемся внимательны к потребностям персонала: гибкий график работы в зависимости от категории персонала, дополнительное обучение, участие в софинансировании высокозатратного обучения. Мы вовлекаем в жизнь компании личным общением: раз в квартал генеральный директор и топ-менеджеры по направлениям транслируют команде достижения, планы, новые проекты, которые будут реализовываться совместно. Мы открыто говорим, что это даст каждому их сотрудников и как повлияет на их работу и результаты компании в целом. Это важно, так как люди хотят понимать, зачем и на что они тратят свое время и усилия.

Конечно, есть зоны для развития компании по таким факторам, как «взаимодействие», «социальный пакет» и пр. Для поддержания высокой удовлетворенности в этих сегментах в компании разрабатывается «дорожная карта» для улучшения данных факторов. Использование метрики помогает скорректировать HR-стратегию компании, принимать решения только на основе конкретных данных, что помогает сосредоточить усилия на проблемах «реальных»: мотивация, повлиять на привлечение «лучших» и удержание квалифицированных сотрудников. Это новая для компании практика, но мы видим в ней большой потенциал для реализации и перехода к более сложным и целевым технологиям управления персоналом.

HR, измеряя экосреду вовлеченности, дает возможность влиять на зарплату, карьеру, устранять организационные барьеры, давать ресурсы и полномочия для того, чтобы бизнес-процессы были эффективные и тем самым формировать ощущение гордости, симпатии и доверие к руководству и компании. Стараемся ясно дать понять, что нам не все равно и то, что мы делаем все вместе – действительно важно.

 

Комментарии

Зарегистрируйтесь или войдите в систему через наш сайт или одну из социальных сетей для того, чтобы оставить комментарий.